De gode prestasjonene i fokus

De gode prestasjonene i fokus

Medarbeiderpolitikken i Hafslund skal legge til rette for at den enkelte medarbeider gis mulighet til å ta et selvstendig ansvar for egne prestasjoner, ved at de gis oppgaver og ansvar som reflekterer den kompetansen den enkelte har. På denne måten muliggjør Hafslund en kompetansedrevet vekst og at konsernet oppnår de målene som er satt, til beste for våre kunder, eiere og samfunnet for øvrig.

Hafslunds verdier

Hafslunds kjerneverdier redelighet, mot og humør samt konsernets etiske retningslinjer er en del av rammeverket for all virksomhet og skal kjennetegne Hafslunds medarbeidere i alt de foretar seg, både innad i bedriften og i møte med kunder, leverandører, samarbeidspartnere og andre.

Kjerneverdiene legger grunnlaget for de gode prestasjonene.

Motiverte medarbeidere

Hafslund har fokus på å konkretisere mål og strategi slik at alle medarbeidere skal ha tydelige leveransemål og krav knyttet til sitt arbeid, og kunne se sammenhengen mellom egne prestasjoner og konsernets resultater. Dette utgjør selve kjernen i arbeidet med kontinuerlig forbedring og lederutvikling i Hafslund.

Hafslund innførte i 2010 en ny leder- og medarbeiderundersøkelse. Undersøkelsen gjennomføres hver høst, og tar utgangspunkt i prestasjoner og hva som påvirker disse. Undersøkelsen som ble gjennomført i oktober 2011 hadde svarprosent på 89. Gjennomsnittlig score på konsernnivå for alle punktene de ansatte ble spurt om, ble på 4,08 på en skala fra 1 til 5, noe som er en signifikant framgang fra året før da gjennomsnittet var 3,89.

Opplevelsen av støttende ledelse i Hafslund er høy – en viktig forutsetningen for at medarbeidere opplever jobbautonomi.

En sentral dimensjon som måles er effekten av ledelse og medarbeideres eget bidrag til økte prestasjoner, og dermed også økt trivsel. Resultatene fra 2011 viser at medarbeiderne opplever tydeligere mål enn året før. Scoren på dette området gikk opp fra 3,70 i 2010 til 4,16 i 2011. Resultatene viser også at opplevelsen av støttende ledelse i Hafslund er høy. Støttende ledelse er en av de viktigste forutsetningene for at medarbeidere opplever jobbautonomi. Jobbautonomi handler om opplevelse av selvstendighet i jobb og mulighet til å ta egne avgjørelser. Opplevelsen av jobbautonomi er det viktigste påvirkningsområdet for indre motivasjon som handler om at jobben oppfattes som meningsfull og  spennende. Sterk indre motivasjon er den viktigste driveren til gode prestasjoner.

Det er gjennomført  målrettete tiltak i selskapene med utgangspunkt i resultatet av leder- og medarbeiderundersøkelsen. Hafslunds konsernfelles HR-funksjon bistår selskapene i utviklingen av medarbeidere basert på felles standard.

Utvikling av medarbeidere og ledere

En kontinuerlig utvikling av alle medarbeidere og ledere er en forutsetning for Hafslunds videre utvikling. Å ha utfordrende oppgaver og lære av hverandre utgjør grunnmuren i utviklingen, men i tillegg har Hafslund tre bedriftsinterne utviklingsprogrammer for medarbeidere og ledere: Glød, Vekst og Kraft.

I løpet av 2011 har Hafslund gjennomført to av programmene, Glød og Vekst. I tillegg gjennomføres ulike utviklingstiltak i regi av de enkelte selskapene i konsernet, i de fleste tilfellene som en integrert del av den daglige driften.

23 ansatte deltok i 2010-2011 i Hafslunds talentprogram Glød hvor innovasjon, kommunikasjon og retorikk samt strategi og forretning var sentrale temaer.

Glød, som tidligere var et mer utpreget talentprogram, rekrutterte 23 deltakere etter en åpen søkeprosess hvor over 100 ansatte søkte. Målgruppen for programmet er gode pådrivere og dyktige fagpersoner i konsernet. Programmet hadde sin oppstart i november 2010 og ble avsluttet i mars 2012 med en studiereise med smartgrid som tema. Sentrale temaer i programmet har vært innovasjon, kommunikasjon og retorikk samt strategi og forretning. Programmet baserer seg på trening, refleksjon, casearbeider, ny innsikt og coaching.

Lederutviklingsprogrammet Vekst ble avsluttet med siste samling i september 2011, og 19 deltakere gjennomførte programmet. Målgruppen for Vekst er nye ledere, og sentrale temaer har vært forståelse av rollen som leder, rammer for ledelse i Hafslund, kommunikasjon, egenledelse. Trening, coaching og refleksjon er viktige arbeidsmetoder i Vekst.

I tillegg arrangeres introduksjonskurs for nyansatte, opplæring i helse, miljø og sikkerhet og andre felles kompetanseutviklingstiltak for selskapene i konsernet.

Hafslund er opptatt av å stimulere til kompetanseutvikling, både på områder som er relevant for nåværende stilling, og for at ansatte kan utvikle seg på nye kompetanseområder. I 2006 ble det opprettet et personalutviklingsfond i samarbeid med de ansattes representanter. Fondet gir ansatte mulighet til å søke om økonomisk støtte til utdanning utover det som er relevant for nåværende stilling. I  2011 ble det tildelt nær en million kroner.

Organisasjonsutvikling

Hafslund arbeider systematisk med organisasjonsutvikling med tre fokusområder:

Beste praksis gjennom enkle og standardiserte prosesser og metoder.
Koordinerte endring-/forbedringsprosesser som gir læring på tvers av selskaper.
Kontinuerlige forbedringsprosesser i selskapene.

Arbeidet består blant annet av teamutvikling, spesielt med fokus på effektive ledergrupper, operasjonalisering av strategi og støtte for gjennomføring av forbedringsprosesser. I løpet av 2011 er det gjennomført systematiske forbedringsprosjekter i tre av Hafslunds selskaper, basert på LEAN-metodikk.

Rett rekruttering

Å rekruttere de rette medarbeiderne er sentralt for Hafslunds videre utvikling. Målet med all rekruttering er å velge den medarbeideren som er best egnet til den enkelte rolle/stilling som skal besettes. Rekruttering og intern mobilitet skal skje på basis av kompetanse og egnethet uavhengig av kjønn, alder, etnisk opprinnelse, religion og seksuell legning.

Hafslund lykkes med å tiltrekke seg dyktige medarbeidere til tross for at konkurransen om den beste arbeidskraften er hard.

Hafslund har et bedriftsinternt rekrutteringsteam som bistår selskapene i alle rekrutteringer, og på denne måten kvalitetssikrer teamet alle prosessene.  I 2011 ansatte Hafslund 137 nye medarbeidere. Blant de nyansatte var 46 prosent kvinner og 54 prosent menn.

Hafslund rekrutterer medarbeidere fra et bredt spekter av fagmiljøer, fra sivilingeniører til kunderådgivere. Konsernet har lykkes med å tiltrekke seg dyktige medarbeidere til tross for at konkurransen om den beste arbeidskraften er hard, spesielt innenfor tekniske fagmiljøer.

Samarbeid for framtidig kompetanse

Hafslund inngikk i 2011 en samarbeidsavtale med NTNU i Trondheim. Konsernet ønsker dermed å bidra til at NTNU utdanner kandidater som har den kompetansen som trengs i energibransjen framover, og samtidig bringer det Hafslund nærmere arbeidet som pågår i forsknings -og utviklingsmiljøet. Det er opprettet et samarbeidsorgan som definerer hvilke  konkrete områder Hafslund og NTNU samhandler om.

I tillegg har Hafslund partnerskapsavtaler med Ungt Entreprenørskap i Østfold og Oslo, og er involvert i flere aktiviteter på skoler for å stimulere til skaperglede og nyskaping. Hafslund er representert i styrene for Ungt Entreprenørskap Oslo og Ungt Entreprenørskap Østfold.

Likestilling og mangfold

34,7 prosent av Hafslunds 1207 medarbeidere er kvinner og 65,3 prosent er menn. Konsernet har en mer balansert kjønnsfordeling enn energibransjen for øvrig, og fordelingen er også litt jevnere enn i 2010, da 33,5 prosent av de ansatte var kvinner og 66,5 prosent menn.

Hafslund arbeider for større mangfold i virksomheten for å gi alle like muligheter, og for å skape økt konkurransekraft og å fremme utvikling.

Hafslund arbeider for større mangfold i alle deler av virksomheten, både for å gi alle like muligheter uavhengig av kjønn eller bakgrunn, og fordi dette skaper økt konkurransekraft og fremmer utvikling. Samarbeidet med Alarga er ett av tiltakene Hafslund har gått inn på for å fremme arbeidet med mangfold i konsernet. Alarga er et kompetansenettverk som har som formål å styrke konkurransekraften i norsk næringsliv gjennom å øke den interkulturelle kompetanse.

God samarbeidskultur

Hafslund har et godt samarbeid med tillitsvalgte, og konsernet legger stor vekt på å ha en kontinuerlig dialog om konsernets videre utvikling. Det er etablert et konsernfelles bedriftsutvalg med representanter fra konsernledelsen og de ansattes representanter. I tillegg har selskapene etablerte samarbeidsfora. I 2011 ble det inngått ny samarbeidsavtale om inkluderende arbeidsliv (IA), og nå er også de ansattes organisasjoner en del av avtalen med NAV.

Helse, miljø og sikkerhet

Et systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet skal ligge til grunn for all virksomhet i Hafslund. Som et ledd i kartlegging av status, gjennomfører konsernet  en årlig HMS-undersøkelse. Undersøkelsen for 2011 viser en generell positiv utvikling fra året før, og 83 prosent av medarbeiderne svarer at de er kjent med helse, miljø og sikkerhetsrutinene i eget selskap. Undersøkelsen kartlegger også hvordan sykmeldte følges opp, om varslingsrutinene er kjent og eventuell forekomst av mobbing og trakassering. Resultatene av kartleggingen følges opp med handlingsplaner i hvert selskap.

En god arbeidsmiljøopplæring er en viktig forutsetning for et systematisk HMS-arbeid. I 2011 gjennomførte 75 medarbeidere og ledere grunnopplæring i arbeidsmiljø i et bedriftsinternt opplegg, og ytterligere 35 ledere hadde lederopplæring innenfor HMS.

I 2011 har Hafslund hatt fokus på innrapportering og læring av uønskede hendelser, og startet innføringen av et konsernfelles rapporteringssystem. Systemet vil bli implementert i alle selskaper i løpet av 2012, og vil etter hvert også omfatte leverandører.

Som et ledd i å sikre at selskapene etterlever både offentlige og konsernkrav, gjennomfører konsernstab HMS HMS-revisjoner i alle deler av virksomheten. I 2011 ble sju av selskapene revidert.

Få skader og lavt sykefravær

Hafslunds mål er at alle medarbeidere og andre som arbeider i tilknytning til virksomheten skal ha en trygg arbeidsdag. Målet er null skader i tilknytning til konsernets totale virksomhet, både overfor egne ansatte og leverandører.  I 2011 ble det registrert en hendelse med personskade på egne ansatte, og denne skaden resulterte i ti fraværsdager. Dette er en nedgang fra 2010, da det ble registrert sju hendelser med personskade.

Hafslund har som mål at sykefraværet ikke skal overstige 4 prosent, og resultatet for 2011 endte på 4,35 prosent.   Dette er på nivå med foregående år da sykefraværet var 4,4 prosent. Korttidsfraværet (1-16 dager) var på 2,0 prosent, og langtidsfraværet (over 16 dager) på 2,35 prosent.

Hafslund har gjennom mange år lagt vekt på å ha en tett oppfølging av sykemeldte i tråd med IA-avtalen, og med bedriftshelsetjenesten (Hjelp 24) og NAV som gode støttespillere.